Liderar también es desarrollar: del jefe que resuelve al líder que ayuda a aprender
Un líder no desarrolla a las personas diciéndoles siempre qué hacer: escucha, retroalimenta, amplía perspectivas y crea oportunidades para aprender.
Un líder no desarrolla a las personas diciéndoles siempre qué hacer. También necesita escuchar, retroalimentar, hacer preguntas, ampliar perspectivas y crear oportunidades para que aprendan a resolver mejor por sí mismas.
UN BUEN LÍDER NO SÓLO CONSIGUE RESULTADOS A TRAVÉS DE LAS PERSONAS. AYUDA A QUE LAS PERSONAS DESARROLLEN LA CAPACIDAD DE CONSEGUIR MEJORES RESULTADOS.
Ser buen técnico no basta para liderar
Harburg comienza señalando que un líder necesita dos grandes grupos de competencias:
técnicas
y
sociales.
Y hace una precisión interesante: conforme avanzamos profesionalmente, no desaparece la importancia de las competencias técnicas. Lo que cambia es su complejidad, la manera de aplicarlas y la sensibilidad al contexto. Lo mismo ocurre con las habilidades sociales. [1]
Esto permite desmontar una idea muy común:
“Cuando llegas a jefe, ya no necesitas saber hacer; sólo necesitas saber dirigir.”
No exactamente.
Un líder necesita comprender suficientemente el trabajo.
Pero también debe desarrollar otra capacidad:
AYUDAR A OTROS A HACERLO CADA VEZ MEJOR.
Ahí empieza el papel de coach.
El líder necesita seguir aprendiendo
El texto introduce el concepto de learning agility, que podríamos traducir como agilidad para aprender.
Harburg la relaciona con capacidades como:
- reflexionar sobre nuestras experiencias;
- aprender de otras personas;
- buscar información nueva;
- tener un punto de vista pero estar dispuestos a modificarlo;
- reconocer distintas perspectivas;
- aprender del pasado sin quedar atrapados en él;
- probar lo aprendido;
- observar resultados;
y volver a adaptarnos. [1]
Esto conecta con la Teoría U: observar y escuchar mejor antes de actuar.
Podemos saber mucho.
Pero si cada nueva situación la resolvemos únicamente diciendo:
“Yo ya sé cómo se hace”
dejamos de aprender.
LA EXPERIENCIA NOS AYUDA CUANDO NOS ENSEÑA. NOS LIMITA CUANDO NOS CONVENCE DE QUE YA NO NECESITAMOS APRENDER.
¿Qué hace realmente un líder cuando actúa como coach?
Harburg describe varias maneras en las que ha observado que una persona puede contribuir al desarrollo de otra.
No todas son “hacer preguntas”, como a veces se simplifica el coaching.
Incluye:
- retroalimentación precisa y oportuna;
- ayudar a pensar de manera más sistemática;
- aportar conocimiento y experiencia;
- ampliar perspectivas y mostrar alternativas;
- servir como modelo de determinadas conductas;
y también abrir oportunidades, conexiones y experiencias de desarrollo. [1]
Así se evita una caricatura del liderazgo como coaching.
Un líder coach no se limita a responder siempre:
“¿Y tú qué piensas?”
Puede utilizar distintas intervenciones.
A veces:
pregunta.
A veces:
escucha.
A veces:
retroalimenta.
A veces:
enseña.
A veces:
comparte experiencia.
Y otras:
simplemente deja que la persona intente resolver.
La habilidad está en distinguir:
¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA EN ESTE MOMENTO PARA APRENDER?
El problema del jefe que siempre tiene la respuesta
Imaginemos a una colaboradora que llega diciendo:
“Tenemos un problema con un cliente.”
El jefe inmediatamente responde:
“Haz esto, esto y esto.”
El problema puede quedar resuelto.
Pero ¿qué aprendió ella?
Tal vez:
“Cuando aparezca un problema, pregúntale al jefe.”
La siguiente semana:
otro problema.
Otra vez:
“¿Qué hago?”
Y sin querer construimos dependencia.
Ahora imaginemos otra conversación:
“Cuéntame qué ocurrió.”
“¿Qué opciones ves?”
“¿Qué riesgo tiene cada una?”
“¿Cuál recomendarías?”
“¿Qué necesitas de mí?”
Quizá la persona encuentre la respuesta.
Y algo importante ocurrió además de resolver el problema:
DESARROLLÓ CRITERIO.
Eso también es liderazgo.
Coaching no significa abandonar a las personas
El límite también importa.
Existe un extremo contrario:
“Yo no te voy a decir nada porque tienes que aprender.”
Eso tampoco es desarrollo.
Una persona que todavía no posee:
- conocimiento;
- experiencia;
- información;
o autoridad
puede necesitar orientación.
Harburg incluye explícitamente dentro de las funciones de desarrollo el consejo experto basado en conocimiento, experiencia y evidencia, así como mostrar comportamientos que puedan servir de modelo. [1]
Por eso:
DESARROLLAR NO SIGNIFICA DEJAR SOLA A LA PERSONA. SIGNIFICA DARLE EL APOYO NECESARIO SIN QUITARLE TODA LA RESPONSABILIDAD.
Retroalimentar sin amenazar
Otro eje del artículo es el feedback.
Harburg habla de proporcionar retroalimentación:
- precisa;
- oportuna;
y de una forma no amenazante,
para ayudar a comprender:
- qué se está haciendo;
- qué funciona;
- qué no;
y qué podría funcionar mejor. [1]
Esto conecta directamente con varios artículos anteriores.
Una retroalimentación útil no dice:
“Eres malo comunicando.”
Dice:
“En las últimas tres reuniones interrumpiste varias veces antes de que la otra persona terminara. Quiero que trabajemos sobre eso.”
Ahora tenemos una conducta.
Podemos observarla.
Practicar.
Revisar.
La diferencia es enorme.
El líder coach no crea clones
Coaching no significa:
“Voy a enseñarte a hacer las cosas exactamente como yo.”
Un líder puede compartir experiencia.
Pero también necesita dejar espacio para que la otra persona construya su propia respuesta.
Porque podría descubrir:
- una solución distinta;
- una forma mejor;
una alternativa que el jefe nunca imaginó.
Eso exige algo difícil para quien tiene mucha experiencia:
renunciar a ser siempre la persona más lista de la conversación.
Antes de desarrollar a alguien necesitamos saber qué quiere desarrollar
El artículo introduce un límite muy importante.
Harburg explica que, al iniciar procesos de coaching con ejecutivos, busca conocer los problemas concretos que quieren trabajar, definir qué significaría éxito y determinar si realmente existe deseo de cambiar.
Y afirma claramente que cuando no existe apetito por crecer, el coach puede estar perdiendo el tiempo. [1]
Esto evita otra idea equivocada:
“Yo voy a desarrollar a esta persona aunque no quiera.”
Podemos:
- invitar;
- retroalimentar;
- mostrar consecuencias;
crear oportunidades.
Pero aprender exige cierta participación del aprendiz.
NO PODEMOS APRENDER POR OTRA PERSONA.
Podemos crear mejores condiciones para que aprenda.
Una conversación de coaching puede empezar con cinco preguntas
Podemos aterrizar todo esto de manera muy sencilla.
Cuando alguien llegue con un problema:
1. ¿Qué está ocurriendo?
Primero comprender.
2. ¿Qué has intentado?
Descubrir su razonamiento.
3. ¿Qué opciones ves?
Ampliar posibilidades.
4. ¿Cuál consideras mejor y por qué?
Desarrollar criterio.
5. ¿Qué necesitas de mí?
Definir el papel del líder.
Quizá necesite:
- una decisión;
- recursos;
- orientación;
- información;
- retroalimentación;
- o simplemente espacio para actuar.
Esto convierte una conversación cotidiana en aprendizaje.
No todas las personas necesitan lo mismo
Un colaborador nuevo puede necesitar:
- más explicación;
- más estructura;
más seguimiento.
Una persona experimentada puede necesitar:
- autonomía;
- preguntas;
- feedback;
- retos.
Por eso liderar como coach exige sensibilidad.
No existe una sola conversación aplicable a todos.
Incluso una misma persona puede necesitar diferente apoyo dependiendo de la tarea.
Alguien puede ser:
experto en operaciones
y
principiante liderando personas.
La pregunta no es:
“¿Esta persona es capaz?”
Sino:
“¿QUÉ NIVEL DE APOYO NECESITA PARA ESTA SITUACIÓN?”
Coaching también significa abrir oportunidades
Harburg incluye algo que va más allá de conversar:
ser patrocinador y defensor de una persona dentro del sistema, ayudándola a obtener visibilidad, reconocimiento, relaciones y experiencias de las cuales pueda aprender. [1]
Esto es muy importante.
Podemos decir:
“Quiero desarrollar a mi equipo.”
Pero si nunca permitimos que alguien:
- presente;
- decida;
- lidere una reunión;
- hable con un cliente;
- asuma un proyecto;
cometa errores controlados,
entonces el desarrollo será limitado.
Aprendemos también mediante experiencia.
Por eso:
DESARROLLAR PERSONAS SIGNIFICA DARLES OPORTUNIDADES REALES PARA PRACTICAR LO QUE QUEREMOS QUE APRENDAN.
El objetivo no es crear una conversación aislada
El cierre del artículo cambia de nivel.
Harburg distingue entre:
hacer coaching a una persona
y
crear una cultura de coaching y aprendizaje.
Su argumento es que el sistema y la cultura tienen enorme influencia sobre el comportamiento y que capacitar individualmente tiene poco alcance si la organización no respalda aquello que se intenta enseñar. [1]
Mandamos a los líderes a un curso.
Aprenden:
- escucha;
- feedback;
- preguntas;
delegación.
Regresan.
Y encuentran una cultura donde:
- todo es urgente;
- el error se castiga;
- el jefe siempre debe tener la respuesta;
- pedir ayuda se interpreta como debilidad;
- y nadie tiene tiempo para desarrollar a nadie.
¿Qué ocurrirá?
Probablemente vuelvan gradualmente a las conductas anteriores.
Por eso:
NO BASTA CAPACITAR PERSONAS SI LA CULTURA CASTIGA AQUELLO QUE LES PEDIMOS PRACTICAR.
Del coaching individual a una organización que aprende
El artículo termina proponiendo tres niveles.
Primero:
que el líder reciba coaching y experimente personalmente sus beneficios.
Después:
que utilice esas capacidades con:
- colaboradores;
- colegas;
jefes.
Finalmente:
que esas prácticas se multipliquen y ayuden a construir una cultura de desarrollo y aprendizaje. [1]
Visualmente podemos mostrarlo así:
RECIBIR
↓
PRACTICAR
↓
DESARROLLAR A OTROS
↓
MULTIPLICAR
↓
CULTURA DE APRENDIZAJE
Y el artículo termina con una afirmación fuerte: una función primaria —quizá la principal— del líder es entrenar y desarrollar a otros. [1]
Herramienta propia: C.R.E.C.E.
C.R.E.C.E. se presenta en el material recibido como herramienta propia; no como un modelo de Harburg.
C — CLARIFICA
¿Qué quiere conseguir la persona?
¿Qué problema intenta resolver?
R — RETROALIMENTA
¿Qué estás observando?
¿Qué está funcionando?
¿Qué necesita cambiar?
Habla de conductas y hechos.
E — ESCUCHA Y EXPLORA
¿Qué piensa?
¿Qué opciones ve?
¿Qué está dejando de considerar?
C — CONSTRUYE CAPACIDAD
Aporta:
- preguntas;
- conocimiento;
- experiencia;
- recursos;
- oportunidades.
No necesariamente la solución completa.
E — EVALÚA Y DA SEGUIMIENTO
¿Qué hizo?
¿Qué ocurrió?
¿Qué aprendió?
¿Qué hará diferente la próxima vez?
Liderar para que otros aprendan
Un líder puede resolver cientos de problemas.
Y eso puede convertirlo en una persona indispensable.
Pero existe otra posibilidad.
Puede ayudar a que quienes trabajan con él aprendan a:
- pensar;
- decidir;
- preguntar;
- equivocarse;
- corregir;
- aprender;
- y resolver cada vez más problemas sin necesitarlo.
Quizá ahí exista una diferencia fundamental entre:
TENER SEGUIDORES
y
DESARROLLAR PERSONAS.
Liderar no consiste solamente en conseguir que hoy salga el trabajo.
También significa ayudar a construir las capacidades que permitirán hacer mejor el trabajo mañana.
Por eso, antes de responder inmediatamente cuando alguien nos pregunta:
“¿Qué hago?”
quizá podemos detenernos unos segundos y preguntar:
“¿TÚ QUÉ PIENSAS?”
No porque el líder no sepa.
No porque abandone su responsabilidad.
Sino porque quizá la mejor respuesta que puede ofrecer en ese momento no sea una solución.
Puede ser una oportunidad para aprender.