Entramos a una empresa y encontramos en la recepción palabras como:
Las vemos en una pared.
En la página web.
En un manual.
En una presentación corporativa.
Y probablemente todas nos parecen correctas.
El problema empieza después.
¿Qué ocurre cuando decir la verdad tiene un costo?
¿Qué pasa cuando cumplir una promesa resulta incómodo?
¿Qué hacemos cuando un colaborador obtiene excelentes resultados, pero trata mal a los demás?
¿Qué sucede cuando atender correctamente a un cliente implica aceptar un error?
¿Qué pasa cuando la rentabilidad de corto plazo entra en tensión con aquello que la organización asegura defender?
Es ahí donde descubrimos algo importante:
UNA ORGANIZACIÓN NO ADMINISTRA POR VALORES PORQUE LOS TENGA ESCRITOS.
Administra por valores cuando éstos empiezan a influir en:
- sus decisiones
- sus prioridades
- sus relaciones
- sus políticas
- sus sistemas
- sus reconocimientos
- y sus comportamientos cotidianos.
Ésa es la idea que Ken Blanchard y Michael O'Connor desarrollan en el libro Administración por valores, cuyo subtítulo plantea precisamente la búsqueda del éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.
La propuesta parte de algo sencillo:
una organización necesita saber qué representa y con qué principios pretende operar; a partir de ahí puede revisar sus prácticas y preguntarse si realmente son coherentes con su misión y sus valores.
Podemos resumirlo de esta manera:
LOS VALORES NO SON LO QUE DECIMOS QUE SOMOS.
SE VUELVEN REALES CUANDO CAMBIAN LA MANERA EN QUE ACTUAMOS.
¿RESULTADOS O PERSONAS?
El libro comienza planteando algo interesante antes de entrar al proceso organizacional.
Habla de tres “actos” de la vida:
Realizar tiene que ver con conseguir, producir, alcanzar metas.
Conectar tiene que ver con nuestras relaciones y con reconocer la importancia de otras personas.
Integrar significa unir ambos aspectos alrededor de nuestros propósitos, valores y compromisos.
Esta distinción resulta especialmente útil porque evita una falsa elección.
No necesitamos decidir entre:
RESULTADOS
o
PERSONAS.
Una organización necesita resultados.
Necesita clientes.
Ingresos.
Eficiencia.
Calidad.
Rentabilidad.
Pero existe otra pregunta que también importa:
¿CÓMO QUEREMOS CONSEGUIR ESOS RESULTADOS?
Ahí aparecen los valores.
Porque dos organizaciones pueden alcanzar el mismo número utilizando caminos completamente diferentes.
Una puede hacerlo mediante:
- colaboración
- servicio
- integridad
respeto.
Otra mediante:
- presión
- miedo
- ocultamiento
competencia destructiva.
El resultado financiero puede parecer similar durante un periodo.
La cultura no lo será.
VALORES DECORATIVOS Y VALORES OPERATIVOS
Supongamos que una empresa declara:
“Nuestro valor principal es el respeto.”
Perfecto.
¿Qué significa?
¿Escuchar?
¿No humillar?
¿Cumplir horarios?
¿Dar retroalimentación de determinada manera?
¿Aceptar opiniones diferentes?
¿Respetar la vida personal?
Si nadie puede responder, probablemente todavía no tenemos un valor operativo.
Tenemos una palabra.
Lo mismo ocurre con:
Necesitamos traducirlas a conductas.
Porque:
SI UN VALOR NO PUEDE OBSERVARSE EN LA CONDUCTA, SERÁ MUY DIFÍCIL SABER SI REALMENTE LO ESTAMOS PRACTICANDO.
Una organización puede decir:
“Valoramos a las personas.”
Pero tomar todas las decisiones sobre ellas sin escucharlas.
Puede proclamar:
“Innovación.”
Pero castigar cualquier error.
Puede hablar de:
“Accountability.”
Y permitir que sus propios líderes incumplan compromisos sin asumir consecuencias.
Puede afirmar:
“Trabajo en equipo.”
Mientras los incentivos premian únicamente resultados individuales.
Ahí aparece una distancia.
Entre:
LO QUE DECIMOS.
y
LO QUE HACEMOS.
Administrar por valores consiste, en buena medida, en reducir esa distancia.
PRIMERO UNO MISMO
Éste es uno de los principios más importantes del libro.
Antes de intentar transformar a una organización, el proceso debe comenzar por las personas y particularmente por quienes tienen responsabilidad de liderazgo.
La obra utiliza directamente la regla:
“primero uno mismo”.
Y plantea que poner valores en acción requiere convicción, perseverancia y tiempo; no es una solución rápida.
Esto resulta especialmente importante.
Un director no puede anunciar:
“A partir de hoy queremos una cultura de escucha”
y seguir interrumpiendo cada vez que alguien piensa diferente.
No puede declarar:
“Queremos confianza”
y controlar cada movimiento.
No puede pedir:
“Responsabilidad”
y encontrar siempre una explicación para sus propios incumplimientos.
No puede decir:
“Las personas son lo más importante”
si el comportamiento cotidiano comunica exactamente lo contrario.
Por eso podemos formular una regla:
EL PRIMER PROGRAMA DE VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN ES LA CONDUCTA DE SUS LÍDERES.
Los colaboradores observan.
No solamente escuchan.
Y esa observación probablemente pesa más que cualquier presentación.
La administración por valores tiene tres grandes fases
El libro organiza el proceso APV alrededor de tres etapas fundamentales:
Son sencillas de explicar.
Mucho más difíciles de practicar.
FASE 1: ACLARAR
La primera pregunta es:
¿CUÁLES SON REALMENTE NUESTROS VALORES?
No:
¿Cuáles suenan mejor?
No:
¿Cuáles tienen otras compañías?
Sino:
¿por cuáles principios queremos ser conocidos y operar?
El libro plantea definir valores, establecer prioridades y revisar que la misión sea coherente con ellos.
Pero incorpora además algo especialmente valioso:
los valores no deberían ser simplemente impuestos por una sola persona.
El proceso debe permitir la participación y el intercambio de perspectivas.
La obra llega a decir que los valores no son algo que se hace “a” las personas, sino “con” ellas.
Esto cambia mucho la lógica.
Imaginemos:
La dirección se reúne.
Escoge tres palabras.
“COLABORACIÓN.”
“INNOVACIÓN.”
“CONFIANZA.”
Encarga un diseño.
Lo envía por correo.
Y anuncia:
“Estos son nuestros valores.”
¿Los colaboradores los conocen?
Quizá.
¿Los comparten?
No necesariamente.
¿Saben qué significan en la práctica?
Probablemente no.
¿Participaron en su definición?
Tal vez tampoco.
Entonces tenemos una campaña.
Todavía no necesariamente tenemos una cultura.
ACLARAR TAMBIÉN SIGNIFICA PRIORIZAR
Todos podemos estar de acuerdo con palabras como:
- integridad
- servicio
- rentabilidad
- respeto
excelencia.
El verdadero problema aparece cuando dos valores entran en tensión.
Por ejemplo:
Necesitamos entregar inmediatamente.
Pero hacerlo significaría incumplir un estándar de calidad.
¿Qué hacemos?
Queremos conservar a un cliente.
Pero está pidiendo algo que consideramos poco ético.
¿Qué hacemos?
Tenemos a un colaborador extraordinariamente rentable.
Pero constantemente humilla a su equipo.
¿Qué hacemos?
Ahí el orden de los valores importa.
En uno de los casos utilizados por el libro, la organización define como prioridades:
- primero, actuar éticamente
- después, ser sensible a las necesidades de sus grupos interesados
- y posteriormente, ser rentable.
No tenemos que copiar ese orden.
Cada organización debe hacer su propia reflexión.
La enseñanza está en otra parte:
LOS VALORES NO SÓLO NOS DICEN QUÉ IMPORTA.
TAMBIÉN NOS AYUDAN A DECIDIR CUANDO DOS COSAS IMPORTANTES ENTRAN EN CONFLICTO.
FASE 2: COMUNICAR
Una vez definidos los valores necesitamos comunicarlos.
Aquí aparece una tentación.
Imprimirlos.
Colgarlos.
Repetirlos.
El libro describe recursos como carteles, tarjetas y otros recordatorios, pero también hace una advertencia muy clara: todo eso sólo tiene sentido cuando existe intención de actuar de acuerdo con los compromisos declarados.
Por eso comunicar valores no significa repetir palabras.
Significa explicar:
- qué significan
- cómo se ven
- qué comportamientos representan
cómo intervienen en decisiones reales.
Por ejemplo:
VALOR: RESPETO.
CONDUCTAS:
Escuchamos antes de responder.
Corregimos sin humillar.
Podemos disentir sin atacar.
Respetamos acuerdos y tiempos.
VALOR: RESPONSABILIDAD.
CONDUCTAS:
Cumplimos compromisos.
Avisamos oportunamente cuando están en riesgo.
Asumimos errores.
Participamos en la solución.
VALOR: SERVICIO.
CONDUCTAS:
Respondemos.
Damos seguimiento.
No trasladamos innecesariamente un problema.
Intentamos cerrar el ciclo con el cliente.
Ahora las palabras empiezan a transformarse en comportamiento.
COMUNICAR TAMBIÉN SIGNIFICA ESCUCHAR
Existe otra dimensión.
No podemos solamente explicar:
“Esto es lo que significa nuestro valor.”
También necesitamos preguntar:
¿Cómo se está viviendo?
¿Dónde encontramos contradicciones?
¿Qué políticas dificultan practicarlo?
¿Qué comportamiento de liderazgo lo contradice?
¿Qué entienden diferente los colaboradores?
La comunicación no termina cuando enviamos el mensaje.
Necesita retroalimentación.
Porque puede existir una enorme diferencia entre:
“Creemos que somos una organización respetuosa.”
y
“Las personas sienten que son tratadas con respeto.”
No son lo mismo.
FASE 3: ALINEAR
Aquí empieza la parte difícil.
El libro denomina alineación al proceso de revisar prácticas y conductas para asegurarnos de que sean compatibles con la misión, los valores, las prioridades y las metas declaradas.
Podemos explicarlo de manera muy sencilla:
¿LO QUE HACEMOS COINCIDE CON LO QUE DECIMOS?
Por ejemplo:
Decimos:
“CONFIANZA.”
Pero exigimos autorización para cualquier decisión.
Decimos:
“CLIENTE PRIMERO.”
Pero nuestros sistemas dificultan que alguien resuelva un problema.
Decimos:
“DESARROLLO.”
Pero nunca existe tiempo para aprender.
Decimos:
“TRABAJO EN EQUIPO.”
Pero promovemos únicamente a quien sobresale individualmente.
Decimos:
“RESPETO.”
Pero un líder obtiene resultados humillando y la organización lo tolera.
Ahí existe un vacío de alineación.
Y quizá ésta sea una de las ideas más importantes de toda la publicación:
LA CULTURA REAL VIVE EN EL ESPACIO ENTRE LOS VALORES QUE DECLARAMOS Y LAS CONDUCTAS QUE TOLERAMOS.
¿QUIÉN ES EL JEFE?
El libro utiliza una metáfora provocadora.
En una organización que realmente administra por valores, propone considerar a los valores compartidos como el verdadero “jefe”.
La intención no es eliminar responsabilidades ni jerarquías.
Significa que una decisión no debería justificarse únicamente diciendo:
“Porque lo ordenó el director.”
Deberíamos poder preguntar:
¿ESTA DECISIÓN ES COHERENTE CON AQUELLO QUE HEMOS ACORDADO DEFENDER?
El texto plantea que los valores compartidos pueden convertirse en una base común para decisiones muy diferentes, desde seleccionar un proveedor hasta enfrentar un conflicto interno.
Esto introduce algo importante:
CONSISTENCIA.
Si una decisión cambia completamente dependiendo de quién tenga enfrente al director, existe poca previsibilidad.
Si existe un conjunto conocido de principios, podemos tener más claridad sobre cómo se decidirá.
Eso puede fortalecer confianza.
NO ELIMINA LAS DECISIONES DIFÍCILES
Administrar por valores no significa que todas las decisiones se vuelvan sencillas.
Todo lo contrario.
Los valores se vuelven especialmente importantes cuando tenemos que decidir entre opciones imperfectas.
El libro reconoce que puede ser necesario escoger lo que se considera correcto incluso frente a beneficios de corto plazo más atractivos.
Por eso:
Decir la verdad cuando no cuesta nada es sencillo.
La integridad aparece cuando reconocer un error tiene consecuencias.
Tratar con respeto a quien nos agrada es sencillo.
El valor se prueba cuando estamos enojados.
Prometer servicio es sencillo.
El examen aparece cuando resolver un problema cuesta tiempo y dinero.
LOS VALORES SE VUELVEN CREÍBLES CUANDO SOBREVIVEN A UNA DECISIÓN DIFÍCIL.
UNA GUÍA PARA DECIDIR DESDE LOS VALORES
El libro propone una herramienta especialmente práctica.
Antes de una decisión, plantea tres preguntas fundamentales:
¿Qué valores son relevantes?
¿Quiénes serán afectados?
¿Qué acción requiere realmente ese valor en esta situación?
Podemos llevar esta lógica a nuestra propia herramienta.
UNA HERRAMIENTA ETC: A.L.I.N.E.A.
A — ACLARA EL VALOR
¿Qué principio está en juego?
Respeto.
Integridad.
Servicio.
Justicia.
Responsabilidad.
Otro.
L — LOCALIZA A LOS AFECTADOS
¿Quién vivirá las consecuencias?
Clientes.
Colaboradores.
Propietarios.
Proveedores.
Comunidad.
Familia.
Equipo.
I — IDENTIFICA LA CONDUCTA
¿Qué comportamiento concreto exige este valor?
Evitemos quedarnos en palabras abstractas.
N — NOTA LA BRECHA
¿Qué diferencia existe entre lo que decimos y lo que actualmente hacemos?
E — ELIGE COHERENCIA
Entre las alternativas disponibles:
¿cuál es la más consistente con nuestros valores y responsabilidades?
A — AJUSTA Y APRENDE
Después de actuar:
¿fuimos coherentes?
¿Qué resultado produjo?
¿Qué necesitamos corregir?
LOS VALORES TAMBIÉN NECESITAN SISTEMAS
Supongamos que una organización declara:
“COLABORACIÓN.”
Pero su sistema de incentivos enfrenta constantemente a las áreas.
Entonces hay un problema.
El comportamiento deseado y el sistema están enviando mensajes distintos.
Decimos:
“INNOVACIÓN.”
Pero cualquier error afecta inmediatamente la evaluación.
Decimos:
“DESARROLLO.”
Pero nunca asignamos recursos para capacitación.
Decimos:
“SERVICIO.”
Pero un empleado necesita cinco autorizaciones para resolver un problema sencillo de un cliente.
No podemos pedirle únicamente a la persona:
“Vive nuestros valores.”
También necesitamos revisar las condiciones que la organización crea.
Por eso alinear incluye:
- políticas
- procedimientos
- medición
- incentivos
- reconocimiento
- capacitación
- autoridad
- estructuras
liderazgo.
La cultura no se cambia solamente mediante comunicación.
También se cambia modificando aquello que la organización:
EL VALOR TAMBIÉN SE OBSERVA CUANDO CORREGIMOS
Existe un detalle muy interesante en el libro.
En uno de sus ejemplos se plantea la necesidad de concentrarse en la conducta y no destruir a la persona cuando existe un error.
Esto conecta perfectamente con temas que ya hemos trabajado.
Podemos decir:
“Este comportamiento no es aceptable.”
Sin decir:
“Eres inútil.”
Podemos corregir.
Exigir.
Aplicar consecuencias.
Y mantener respeto.
Eso también es administración por valores.
Porque si proclamamos respeto únicamente cuando todo marcha bien, quizá todavía no sea un valor.
Es una cortesía condicionada.
Los valores deben ser visibles también en el reconocimiento
¿A quién reconocemos?
¿Por qué promovemos?
¿Qué comportamiento celebramos?
Supongamos que una empresa afirma valorar:
COLABORACIÓN.
Pero todos sus premios van exclusivamente al individuo que vende más.
¿Qué mensaje llegará a la organización?
Probablemente:
“Lo que realmente importa es vender.”
No necesariamente colaborar.
Por eso cuando reconocemos conductas alineadas con los valores enviamos una señal cultural.
Decimos:
“Esto es lo que aquí consideramos importante.”
El libro ejemplifica precisamente el reconocimiento de comportamientos concretos vinculados con los valores, utilizando historias internas para mantenerlos presentes en el trabajo cotidiano.
LOS VALORES TAMBIÉN SON ACCOUNTABILITY
Hay una conexión directa con nuestro reciente tema.
Si todos acordamos:
“RESPONSABILIDAD”
pero nadie puede señalar una conducta contraria porque incomoda al jefe, el valor tiene poco poder.
Administrar por valores implica también poder decir:
“Esto que estamos haciendo no coincide con aquello que acordamos.”
Incluido cuando quien está desalineado es:
- un gerente
- un director
- el presidente
o nosotros mismos.
Ése es probablemente uno de los exámenes más difíciles.
Porque resulta sencillo utilizar valores para evaluar a otras personas.
Mucho más difícil utilizarlos para mirarnos.
Por eso volvemos al principio:
PRIMERO UNO MISMO.
Administración por valores en nuestra vida personal
No necesitamos dirigir una compañía para utilizar esta reflexión.
También podemos preguntarnos:
¿CUÁLES SON MIS VALORES?
Tal vez:
- familia
- honestidad
- responsabilidad
- respeto
- salud
- aprendizaje
amistad.
Después viene la pregunta complicada:
¿DÓNDE SE PUEDEN VER?
Si digo:
“Mi familia es lo primero.”
pero nunca tengo tiempo para ella:
existe una brecha.
Si digo:
“Valoro mi salud.”
pero llevo años ignorándola:
existe una brecha.
Si digo:
“La honestidad es fundamental.”
pero oculto información cuando reconocerla me perjudica:
existe una brecha.
No necesitamos castigarnos.
Necesitamos observar.
Porque administrar nuestra vida por valores también significa intentar reducir la distancia entre:
LO QUE DECIMOS QUE IMPORTA
y
DÓNDE REALMENTE PONEMOS NUESTRO TIEMPO, NUESTRAS DECISIONES Y NUESTRA ENERGÍA.
ADMINISTRACIÓN POR VALORES EN LA FAMILIA
También podemos hacerlo en casa.
No necesitamos elaborar un manual familiar.
Podemos elegir algunas preguntas.
¿Qué queremos que caracterice nuestra convivencia?
Respeto.
Responsabilidad.
Apoyo.
Honestidad.
Después:
¿Cómo se ve eso?
RESPETO:
No nos insultamos cuando estamos enojados.
RESPONSABILIDAD:
Cada persona cumple aquello que acordó.
HONESTIDAD:
Podemos decir la verdad sin miedo a una humillación inmediata.
APOYO:
No resolvemos todo por los demás, pero tampoco los abandonamos cuando necesitan ayuda.
Los valores pueden proporcionar criterios.
Especialmente durante los conflictos.
UNA PRÁCTICA PARA ESTA SEMANA
Elige solamente tres valores.
No veinte.
Tres.
Por ejemplo:
Después responde:
¿Qué significa este valor para mí?
¿Qué conducta concreta demuestra que lo estoy practicando?
¿Qué conducta sería incompatible con él?
¿Dónde existe actualmente una brecha entre lo que digo y lo que hago?
¿Qué decisión pendiente debería revisar desde ese valor?
Después, antes de una decisión importante, pregunta:
¿QUÉ EXIGE DE MÍ ESTE VALOR EN ESTA SITUACIÓN?
Ahí empezamos a pasar:
de la intención
a
la conducta.
UNA IDEA PARA QUEDARNOS HOY
Muchas organizaciones tienen valores.
Muchas personas también.
El problema no suele ser encontrar palabras correctas.
Respeto.
Integridad.
Servicio.
Responsabilidad.
Familia.
Justicia.
Excelencia.
Todas parecen importantes.
El verdadero desafío comienza cuando necesitamos convertirlas en decisiones.
Cuando tenemos que:
- decir la verdad
- reconocer un error
- poner un límite
- cumplir una promesa
- corregir una conducta
- escuchar una opinión incómoda
- rechazar una oportunidad
o asumir un costo.
Ahí descubrimos qué tan profundamente creemos aquello que decimos defender.
Administrar por valores no significa alcanzar una coherencia perfecta.
Las personas y las organizaciones nos equivocaremos.
La pregunta es:
¿tenemos mecanismos para reconocer la brecha y corregirla?
El libro insiste precisamente en que las organizaciones no hacen funcionar por sí mismas la Administración por Valores: finalmente son las personas quienes deben convertirla en comportamiento.
Por eso quizá la pregunta más importante no sea:
“¿CUÁLES SON NUESTROS VALORES?”
Sino:
“¿DÓNDE SE PUEDEN VER?”
Si aparecen en las decisiones:
son guía.
Si aparecen en el comportamiento:
son cultura.
Si aparecen únicamente en la pared:
son decoración.
Y ésa puede ser nuestra idea final:
ADMINISTRAR POR VALORES ES REDUCIR, TODOS LOS DÍAS, LA DISTANCIA ENTRE LO QUE DECIMOS QUE SOMOS Y LO QUE REALMENTE HACEMOS.
Fuente y alcance del contenido
Referencia principal: Ken Blanchard y Michael O’Connor, con la colaboración de Jim Ballard, Administración por valores. Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.
Las tres fases A.P.V. se presentan como síntesis divulgativa de la obra. La herramienta A.L.I.N.E.A. y los cuatro diagramas son recursos editoriales originales de Edgar Telpalo Consulting, inspirados en los principios examinados. Los ejemplos narrativos del libro no constituyen pruebas causales de resultados financieros universales.
Créditos visuales: portada e infografías de Edgar Telpalo Consulting, elaboración propia. No se reproducen diagramas ni páginas originales del libro.
