EL PUNTO DE PARTIDA
Un colaborador que durante meses ha cumplido correctamente comienza a bajar su rendimiento.
Las ventas disminuyen.
Se acumulan pendientes.
Comete errores que antes no cometía.
¿Qué hacemos?
Una posibilidad es llamarlo y decir:
“Tus resultados están bajando. Necesitas mejorar o tendremos que tomar medidas.”
La otra empieza con una pregunta diferente:
“Tus resultados han cambiado. ¿Estás bien? ¿Qué está pasando?”
La segunda pregunta no elimina las metas.
No borra la responsabilidad.
No garantiza que el problema tenga una solución sencilla.
Pero introduce algo fundamental:
la posibilidad de comprender antes de juzgar.
Ése es uno de los planteamientos centrales del video de Simon Sinek que sirve como punto de partida para esta entrega.
Y nos lleva directamente a una competencia indispensable:
LA EMPATÍA EN EL LIDERAZGO.
SER MUY BUENO EN NUESTRO TRABAJO NO SIGNIFICA SABER LIDERAR
Existe una situación frecuente en las organizaciones.
Una persona realiza muy bien su trabajo.
Tiene conocimiento.
Experiencia.
Resultados.
Así que recibe una promoción.
De pronto deja de ser responsable únicamente de realizar una tarea y pasa a ser responsable de personas que realizan esa tarea.
Pero nadie necesariamente le enseñó cómo dirigirlas.
Entonces recurre a aquello que conoce.
Supervisar.
Corregir.
Dar instrucciones.
Resolver.
Controlar.
Sinek plantea precisamente este cambio en el video: cuando ascendemos, nuestra función deja de ser solamente hacer bien el trabajo y empieza a incluir una responsabilidad hacia quienes ahora deben hacerlo.
Parece evidente.
En la práctica, no siempre lo es.
Porque dirigir tareas y liderar personas son competencias diferentes.
UN INDICADOR NOS DICE QUÉ ESTÁ OCURRIENDO, NO NECESARIAMENTE POR QUÉ
Imaginemos nuevamente al colaborador cuyo desempeño cayó.
Los números pueden decirnos:
“Está vendiendo menos.”
“No está cumpliendo los tiempos.”
“Su productividad disminuyó.”
Todo eso puede ser correcto.
Pero el indicador todavía no explica la causa.
Quizá exista:
una dificultad familiar;
una enfermedad;
una carga excesiva;
un problema con otro integrante del equipo;
falta de capacitación;
confusión sobre las prioridades;
una herramienta que no está funcionando;
agotamiento;
desmotivación;
o simplemente un incumplimiento que necesita corregirse.
No sabemos.
Y ése es precisamente el punto.
Cuando convertimos demasiado rápido:
“el resultado bajó”
en
“esta persona no tiene compromiso”,
estamos pasando de un dato a una interpretación.
La empatía introduce una pausa entre ambos.
Nos permite preguntar.
EMPATÍA NO SIGNIFICA DARLE LA RAZÓN A TODO EL MUNDO
Ésta es una confusión importante.
Ser empático no significa:
justificar cualquier comportamiento;
reducir las metas;
hacer el trabajo de los demás;
ignorar incumplimientos;
evitar conversaciones difíciles;
o permitir que una persona perjudique repetidamente al equipo.
La empatía intenta comprender la experiencia del otro.
La responsabilidad decide qué hacemos con esa información.
Podemos escuchar:
“Estoy atravesando un problema personal muy complicado.”
Y responder:
“Entiendo. Veamos qué apoyo podemos ofrecerte y también cómo vamos a cubrir estas responsabilidades.”
Las dos cosas pueden coexistir.
Comprensión y exigencia.
Humanidad y resultados.
Apoyo y límites.
Una revisión sistemática sobre liderazgo compasivo encontró precisamente como elementos recurrentes tratar a las personas de manera individual, comprenderlas, favorecer una comunicación abierta y segura, ofrecer apoyo y crear condiciones que permitan trabajar de manera eficaz. PubMed
El liderazgo empático no elimina la gestión.
La hace mejor informada.
DE “¿QUÉ TE PASA?” A “¿QUÉ NECESITAMOS HACER?”
Escuchar es el comienzo.
No necesariamente el final.
Imaginemos que una persona explica:
“Estoy completamente sobrecargado. Desde que se fueron dos compañeros estoy haciendo funciones de tres personas.”
La respuesta del líder no debería quedarse únicamente en:
“Te entiendo.”
Ahora existe información que necesita convertirse en acción.
¿Podemos redistribuir tareas?
¿Contratar?
¿Cambiar prioridades?
¿Aplazar algo?
¿Capacitar?
¿Eliminar actividades que dejaron de aportar valor?
¿O resulta que, después de revisar la situación, la carga era razonable y el verdadero problema es otro?
Empatía no significa asumir de inmediato que la percepción de la persona explica toda la realidad.
Significa tomarla en serio y examinarla.
LA PERSONA SIGUE SIENDO RESPONSABLE DE SU TRABAJO
También debemos evitar el extremo contrario.
Un liderazgo centrado en las personas no convierte al líder en responsable absoluto de todas las decisiones de quienes trabajan con él.
El colaborador sigue teniendo responsabilidad sobre:
sus compromisos;
su conducta;
su aprendizaje;
sus decisiones;
y los resultados que razonablemente dependen de él.
El líder tiene otra responsabilidad:
crear claridad;
facilitar recursos;
dar seguimiento;
ofrecer retroalimentación;
desarrollar capacidades;
intervenir cuando existe un problema;
y construir condiciones para que las personas puedan realizar adecuadamente su trabajo.
Podemos expresarlo así:
EL COLABORADOR RESPONDE POR SU TRABAJO.
EL LÍDER RESPONDE TAMBIÉN POR LAS CONDICIONES DE LIDERAZGO QUE RODEAN ESE TRABAJO.
Esa diferencia evita tanto el abandono como la sobreprotección.
ANTES DE DECIDIR QUE ALGUIEN “NO QUIERE”, PREGUNTEMOS SI PUEDE
Hay una diferencia importante entre:
no querer hacer algo
y
no poder hacerlo adecuadamente en las condiciones actuales.
Una persona puede necesitar:
capacitación;
información;
tiempo;
recursos;
retroalimentación;
una decisión;
o simplemente claridad.
Un líder que observa únicamente el resultado puede responder:
“Necesito que mejores.”
Uno que investiga puede descubrir:
“Nunca recibió capacitación para esta función.”
O:
“Recibe instrucciones contradictorias de dos responsables.”
O incluso:
“Sí tiene capacidad y recursos; ahora necesitamos hablar claramente de su responsabilidad.”
La empatía no predetermina la respuesta.
Mejora el diagnóstico.
Y un mejor diagnóstico aumenta las posibilidades de tomar una decisión adecuada.
LA EMPATÍA EMPIEZA ESCUCHANDO
En el video existe una idea sencilla y poderosa:
preguntar a alguien si está bien.
Parece poco.
No siempre lo es.
Porque muchas conversaciones laborales empiezan directamente con la solución.
“Haz esto.”
“Corrige aquello.”
“Necesito el resultado.”
Escuchar requiere suspender durante un momento nuestra respuesta.
Y permitir que la otra persona termine.
También implica hacer preguntas como:
“¿Qué está ocurriendo?”
“¿Desde cuándo?”
“¿Qué has intentado?”
“¿Qué parte está bajo tu control?”
“¿Qué necesitas de mí?”
“¿Qué necesitas hacer tú?”
No se trata de interrogatorios.
Se trata de comprender el problema antes de intervenir.
La investigación sobre liderazgo compasivo destaca precisamente la presencia, comprensión, empatía, apoyo y comunicación como componentes centrales de este enfoque. Una revisión conceptual publicada en 2026 señala además dimensiones éticas, interpersonales y de desarrollo, y relaciona este tipo de liderazgo con bienestar, cultura organizacional y desarrollo profesional, aunque buena parte de esta literatura procede todavía de contextos sanitarios y no debe extrapolarse mecánicamente a todas las organizaciones. PubMed
LA EMPATÍA TAMBIÉN CONSTRUYE CONFIANZA
Una persona aprende rápidamente qué ocurre cuando lleva un problema a su jefe.
Si cada error recibe:
ridiculización;
amenazas;
culpa;
o una reacción desproporcionada,
es muy probable que la próxima vez intente ocultarlo.
Si encuentra:
preguntas;
claridad;
una corrección proporcional;
y espacio para hablar,
es más probable que el problema aparezca antes.
Esto no significa crear un entorno sin consecuencias.
Significa crear un entorno donde decir:
“Cometí un error.”
“Tengo un problema.”
“No entiendo.”
“Necesito ayuda.”
no sea automáticamente una sentencia contra la persona.
La literatura sobre liderazgo comprometido también destaca conductas que fortalecen, conectan, inspiran y facilitan recursos como vías para favorecer el compromiso laboral. Frontiers
En otras palabras:
cuando las personas pueden hablar antes de que el problema crezca, también puede mejorar la gestión.
EMPATÍA NO ES CONTAGIARNOS DE TODO
Existe otro matiz importante.
Ser empático no significa absorber emocionalmente todos los problemas de todas las personas.
Un líder que intenta cargar personalmente con todo puede terminar agotado.
Necesitamos distinguir:
COMPRENDER
de
ABSORBER.
Podemos reconocer que alguien está atravesando una dificultad sin convertir esa dificultad en nuestra propia crisis.
Podemos acompañar.
Ofrecer recursos.
Establecer ajustes razonables.
Escuchar.
Y mantener suficiente distancia para tomar decisiones.
Una revisión sistemática y metaanalítica de 2025 encontró que distintos tipos de empatía pueden relacionarse de manera diferente con el burnout, precisamente porque comprender la perspectiva de otra persona no es lo mismo que experimentar contagio emocional permanente. PubMed
Por eso la empatía sostenible necesita también:
límites;
autorregulación;
criterio;
y objetividad.
Una revisión reciente sobre liderazgo y empatía advierte asimismo que una empatía mal gestionada puede favorecer agotamiento, sesgos o percepciones de favoritismo; por eso comprender necesita equilibrarse con criterios claros y decisiones consistentes. ScienceDirect
TODOS MERECEN RESPETO; NO TODOS RECIBIRÁN LA MISMA DECISIÓN
Supongamos que dos colaboradores presentan dificultades.
Uno atraviesa una situación médica temporal y siempre había cumplido.
Otro lleva meses incumpliendo acuerdos, ha recibido apoyo, capacitación y seguimiento, pero continúa sin asumir responsabilidades.
Ser empático con ambos no significa tomar exactamente la misma decisión.
La empatía busca comprender el contexto.
La justicia organizacional también requiere evaluar:
hechos;
responsabilidad;
historial;
impacto en el equipo;
reglas;
y acuerdos.
Comprender por qué alguien hizo algo no significa concluir automáticamente que aquello está bien.
Ésa es una de las distinciones más importantes del liderazgo maduro.
EMPATÍA + RESPONSABILIDAD
No empatía contra resultados.
No personas contra negocio.
Sino:
personas responsables de producir resultados en condiciones que también deben gestionarse responsablemente.
LIDERAR NO ES SER EL HÉROE DEL EQUIPO
Existe otra tentación.
Cuando el colaborador tiene un problema, el jefe interviene y lo resuelve personalmente.
Funcionó.
Pero ahora el colaborador sigue dependiendo de él.
Un líder puede preguntar:
“¿Qué opciones ves?”
“¿Qué has intentado?”
“¿Qué decisión tomarías?”
“¿Qué necesitas de mí para poder resolverlo tú?”
Tal vez necesite intervenir directamente.
Pero no siempre.
Ayudar a una persona a crecer puede significar resistir el impulso de resolverle todo.
Esto conecta con la idea que ya trabajamos en esta serie:
LIDERAR NO ES ESTAR ARRIBA.
ES AYUDAR A OTROS A CRECER.
La empatía permite conocer mejor qué necesita cada persona para hacerlo.
A veces apoyo.
A veces capacitación.
A veces autonomía.
A veces una conversación difícil.
Y a veces una consecuencia.
NO SIEMPRE TENEMOS QUE TENER LA RAZÓN
En la parte final del video aparece otra idea interesante.
Practicar empatía requiere aceptar que nuestra primera interpretación puede estar equivocada.
Ese conductor que nos desespera puede estar viviendo algo que desconocemos.
Ese colaborador callado quizá no está desinteresado.
Ese empleado que parece distraído podría estar atravesando una dificultad.
Tal vez no.
La empatía no nos obliga a inventar explicaciones benevolentes.
Simplemente nos recuerda:
NO LO SABEMOS TODO.
Y cuando la información importa, podemos preguntar antes de concluir.
Ésa es una competencia de liderazgo.
También una competencia para la vida.
Una herramienta propia: e.m.p.a.t.i.a.
Cuando una persona del equipo presenta una dificultad, podemos utilizar esta secuencia.
E — ESCUCHA ANTES DE CONCLUIR
¿Qué está ocurriendo realmente?
Permite que la persona explique.
M — MIRA A LA PERSONA, NO SÓLO AL INDICADOR
El resultado importa.
Pero el resultado no cuenta toda la historia.
P — PREGUNTA
¿Qué está dificultando el trabajo?
¿Qué has intentado?
¿Qué necesitas?
A — ACLARA EXPECTATIVAS
¿Qué resultado necesitamos?
¿Qué responsabilidad corresponde a cada persona?
T — TRAZA APOYOS Y RESPONSABILIDADES
¿Qué puede hacer el líder?
¿Qué debe hacer el colaborador?
¿Qué recursos hacen falta?
I — IDENTIFICA EL SEGUIMIENTO
¿Cuándo volveremos a revisar la situación?
¿Qué cambio esperamos observar?
¿Cómo sabremos si está funcionando?
A — ACTÚA
Después de escuchar hay que decidir.
A veces será apoyar.
Otras capacitar.
Cambiar una condición.
Poner un límite.
Corregir.
Reconocer.
O tomar una decisión difícil.
La empatía que nunca desemboca en acción tampoco es suficiente liderazgo.
UNA CONVERSACIÓN PRÁCTICA
Imaginemos esta situación.
Un colaborador ha llegado tarde varias veces.
Podemos empezar:
“Has llegado tarde cuatro veces durante las últimas dos semanas. Necesitamos corregirlo.”
Hasta ahí existe claridad.
Después:
“Antes de decidir qué hacemos, quiero saber si hay algo que esté ocurriendo.”
Supongamos que responde:
“Estoy cuidando a mi mamá, que está enferma, y por las mañanas no tengo quién me ayude.”
Ahora sabemos algo que antes no sabíamos.
Podemos estudiar alternativas.
Quizá modificar temporalmente el horario.
Quizá no sea posible.
Quizá podamos encontrar otra solución.
Pero la conversación ya está basada en información.
Después debe quedar claro:
qué se acordó;
por cuánto tiempo;
qué resultado esperamos;
y cuándo volveremos a revisarlo.
Eso es empatía con responsabilidad.
Y si descubrimos que no existe una circunstancia especial y la persona simplemente está incumpliendo repetidamente los acuerdos, tendremos igualmente más claridad para actuar.
Preguntar no debilita la autoridad.
Puede fortalecer la calidad de la decisión.
UNA PRÁCTICA PARA QUIEN DIRIGE PERSONAS
Piensa en alguien de tu equipo cuyo desempeño o comportamiento te esté preocupando.
Antes de la siguiente conversación pregúntate:
¿Qué hechos tengo?
¿Qué interpretación estoy haciendo?
¿Qué información todavía no conozco?
¿Ya pregunté qué está ocurriendo?
¿La persona entiende claramente lo que espero?
¿Tiene los recursos necesarios?
¿Existe algo que yo, como líder, deba corregir?
¿Existe algo que esa persona necesita asumir?
¿Qué acuerdo concreto debemos establecer?
¿Cuándo vamos a revisarlo?
Una sola conversación no resolverá todos los problemas.
Pero puede evitar que intentemos solucionar el problema equivocado.
UNA IDEA PARA QUEDARNOS HOY
Los resultados importan.
Una organización no puede funcionar ignorándolos.
Pero detrás de cada número existen personas.
Y las personas no llegan al trabajo dejando afuera:
su salud;
su familia;
sus preocupaciones;
sus errores;
sus aspiraciones;
sus miedos;
y su historia.
Eso no significa convertir a la empresa en terapeuta.
Significa recordar que dirigir personas exige algo más que revisar indicadores.
Un buen líder necesita poder decir:
“Necesitamos mejorar este resultado.”
Y también:
“Quiero entender qué está ocurriendo.”
Las dos frases caben en la misma conversación.
Quizá la empatía en el liderazgo pueda resumirse así:
ANTES DE PREGUNTAR “¿POR QUÉ NO ESTÁS RINDIENDO?”, PREGUNTEMOS TAMBIÉN “¿QUÉ TE ESTÁ PASANDO?”
No porque el resultado deje de importar.
Precisamente porque queremos comprender qué necesitamos hacer para recuperarlo.
Liderar no significa elegir entre las personas y los resultados.
Significa comprender que buena parte de los resultados se construye precisamente a través de las personas.
Y que muchas veces una pregunta sencilla puede abrir una conversación que un indicador nunca podría mostrarnos.