Gestionarse a sí mismo: conocernos para decidir mejor dónde poner nuestra energía
Conocer nuestras fortalezas, nuestros valores y la forma en que trabajamos puede ayudarnos a decidir dónde realizar nuestra mejor contribución.
Administramos muchas cosas.
El dinero.
El tiempo.
Los proyectos.
Los equipos.
Las reuniones.
Las agendas.
Las organizaciones.
Pero existe algo que pocas veces aprendemos a gestionar de manera consciente:
NOSOTROS MISMOS.
Y no se trata solamente de organizar mejor el día.
Ni de llenar una agenda con actividades.
Ni de convertir cada minuto en productividad.
Peter F. Drucker plantea algo mucho más profundo en su artículo “Gestionarse a sí mismo”.
Su punto de partida es que, en una economía basada cada vez más en el conocimiento, las personas necesitan asumir mayor responsabilidad sobre su propia trayectoria. Para hacerlo deben conocerse: entender sus fortalezas, cómo aprenden y trabajan, cuáles son sus valores y dónde pueden realizar una contribución significativa.
Podemos traducirlo a una idea sencilla:
NO PODEMOS GESTIONAR BIEN ALGO QUE NO CONOCEMOS.
Y eso también nos incluye a nosotros.
¿CUÁLES SON REALMENTE MIS FORTALEZAS?
Parece una pregunta sencilla.
No siempre lo es.
Drucker sostiene que muchas personas creen saber en qué son buenas, pero no necesariamente aciertan.
Por eso propone algo muy concreto:
observar resultados.
Su método consiste en escribir qué esperamos que ocurra cuando tomamos una decisión importante y, meses después, comparar esa expectativa con lo que realmente sucedió. A esta práctica la llama análisis de feedback.
La idea es interesante porque nos obliga a salir de la percepción.
Podemos pensar:
“Soy muy bueno tomando decisiones.”
Pero ¿qué muestran nuestras decisiones anteriores?
Podemos decir:
“Soy excelente comunicando.”
Pero ¿las personas realmente entienden lo que queremos expresar?
Podemos considerarnos buenos planificadores.
Pero quizá nuestros planes rara vez llegan a ejecutarse.
Drucker utiliza precisamente el ejemplo de una persona capaz de diseñar excelentes planes que fracasan porque no les da seguimiento.
Entonces la pregunta cambia.
No solamente:
“¿Qué creo que hago bien?”
Sino:
¿DÓNDE PRODUZCO BUENOS RESULTADOS DE MANERA CONSISTENTE?
Ésa puede ser una señal mucho más útil de nuestras fortalezas.
NO NECESITAMOS SER BUENOS EN TODO
Existe una presión silenciosa por mejorar cada debilidad.
No sabemos hacer algo y pensamos:
“Debo dominarlo.”
Pero quizá no todas nuestras limitaciones merecen la misma cantidad de energía.
Drucker propone concentrarse especialmente en las fortalezas, mejorarlas y adquirir los conocimientos necesarios para aprovecharlas plenamente. También advierte que puede requerirse mucho más esfuerzo pasar de la incompetencia a la mediocridad que llevar una capacidad fuerte hacia un nivel de excelencia.
Esto no significa ignorar cualquier debilidad.
Algunas necesitamos corregirlas porque afectan directamente nuestro desempeño.
Por ejemplo:
un excelente profesional que no cumple fechas;
una persona técnicamente brillante que no escucha;
un buen estratega que nunca ejecuta;
alguien creativo que no termina proyectos.
La pregunta útil puede ser:
¿ESTA DEBILIDAD ME ESTÁ IMPIDIENDO UTILIZAR UNA FORTALEZA?
Si la respuesta es sí, probablemente necesitemos trabajarla.
Pero no necesitamos convertirnos en expertos en absolutamente todo.
¿CÓMO ME DESEMPEÑO MEJOR?
Conocer nuestras fortalezas todavía no basta.
Drucker propone una segunda pregunta:
¿CÓMO ME DESEMPEÑO?
Su planteamiento es que las personas pueden trabajar y aprender de maneras diferentes. Algunas procesan mejor información escrita; otras escuchando. Algunas aprenden escribiendo, otras haciendo o hablando. También existen diferencias respecto a trabajar en equipo, hacerlo de manera individual, asesorar, decidir o desenvolverse bajo presión.
Esto nos permite introducir una idea importante:
A VECES NO TENEMOS UN PROBLEMA DE CAPACIDAD. TENEMOS UN PROBLEMA DE MÉTODO.
Una persona puede pensar:
“No soy bueno estudiando.”
Pero quizá nunca descubrió cómo aprende mejor.
Otra puede decir:
“No sirvo para reuniones.”
Pero quizá procesa mejor la información cuando la recibe antes por escrito.
Una persona puede ser excelente asesorando y sentirse incómoda tomando la decisión final.
Otra puede necesitar justamente lo contrario:
escuchar opiniones y después decidir.
Gestionarnos significa observar esos patrones.
No para encerrarnos en una etiqueta.
Sino para preguntarnos:
¿QUÉ CONDICIONES ME AYUDAN A PRODUCIR MIS MEJORES RESULTADOS?
¿CUÁLES SON MIS VALORES?
Drucker añade una tercera pregunta fundamental.
¿Qué valoro?
En el artículo utiliza lo que denomina la “prueba del espejo”:
¿qué clase de persona queremos ver cuando nos miramos a nosotros mismos?
Este punto conecta directamente con nuestro trabajo anterior sobre liderazgo basado en valores.
Porque podemos ser muy buenos haciendo algo y, aun así, descubrir que aquello no coincide con la vida que queremos construir.
El propio Drucker relata que tuvo éxito como joven banquero de inversiones, pero descubrió que esa actividad no representaba la contribución que deseaba hacer y decidió cambiar de rumbo. Para él, los valores debían convertirse en la prueba definitiva.
Eso nos lleva a una pregunta incómoda:
¿Y SI SOY BUENO EN ALGO QUE YA NO QUIERO SEGUIR HACIENDO?
La capacidad no obliga.
El éxito tampoco.
Podemos reconocer:
“Esto se me da bien.”
Y, al mismo tiempo:
“Esto ya no representa lo que quiero construir.”
Autogestionarnos también significa distinguir entre:
LO QUE PODEMOS HACER
y
LO QUE QUEREMOS QUE OCUPE UNA PARTE IMPORTANTE DE NUESTRA VIDA.
LOS VALORES TAMBIÉN IMPORTAN EN EL LUGAR DONDE TRABAJAMOS
Drucker sostiene que las organizaciones, al igual que las personas, tienen valores y que cuando existe una incompatibilidad profunda entre ambos sistemas pueden aparecer frustración y bajo desempeño.
Esto no significa que persona y organización deban pensar exactamente igual.
Pero sí debe existir suficiente compatibilidad para trabajar juntos.
Por ejemplo:
una persona puede valorar profundamente la colaboración y trabajar en un entorno basado únicamente en competencia interna.
Otra puede valorar autonomía y encontrarse en una organización donde prácticamente toda decisión requiere autorización.
Puede adaptarse durante un tiempo.
La pregunta es cuánto le costará.
No todo problema laboral se resuelve intentando cambiarnos a nosotros mismos.
Algunas veces necesitamos revisar el contexto.
¿CUÁL ES MI LUGAR?
Después de comprender fortalezas, forma de trabajar y valores, Drucker plantea otra pregunta:
¿DÓNDE PUEDO CONTRIBUIR MEJOR?
Pensemos en alguien extraordinariamente competente que trabaja en un ambiente donde casi ninguna de sus fortalezas resulta útil.
Puede terminar pensando:
“No soy suficientemente bueno.”
Tal vez el problema sea diferente:
está en un lugar que no aprovecha aquello que sabe hacer.
También ocurre lo contrario.
Una persona puede sentirse extraordinariamente cómoda en cierto ambiente y tener enormes dificultades en otro.
Una empresa pequeña.
Una corporación.
Una posición altamente estructurada.
Otra con mucha autonomía.
Una función operativa.
Una de asesoría.
Una que exige decidir rápidamente.
Otra que requiere análisis detallado.
Gestionarnos no significa poder funcionar igual en cualquier lugar.
Significa conocernos suficientemente para poder preguntar:
¿EN QUÉ TIPO DE ENTORNO PUEDO DAR LO MEJOR DE MÍ?
Eso tampoco significa escapar de cualquier incomodidad.
Todos necesitamos adaptarnos.
Pero existe diferencia entre:
CRECER DENTRO DE UN ENTORNO EXIGENTE
y
PASAR AÑOS INTENTANDO CONVERTIRNOS EN ALGUIEN QUE NO SOMOS PARA PODER ENCAJAR.
¿CUÁL DEBERÍA SER MI CONTRIBUCIÓN?
Ésta probablemente sea una de las preguntas más profundas del artículo.
Durante mucho tiempo las personas recibían instrucciones:
“Esto es lo que tienes que hacer.”
Después apareció otra pregunta:
“¿Qué quiero hacer yo?”
Drucker propone ir un paso más allá:
¿CUÁL DEBERÍA SER MI CONTRIBUCIÓN?
Para responderla plantea tres elementos:
qué requiere la situación;
qué permiten nuestras fortalezas, forma de trabajar y valores;
y qué resultados pueden producir una diferencia.
Esta pregunta cambia nuestra perspectiva.
No solamente:
¿Qué quiero obtener de este trabajo?
También:
¿QUÉ PUEDO APORTAR?
No necesitamos pensar necesariamente en algo extraordinario.
Nuestra contribución puede consistir en:
resolver un problema;
mejorar un proceso;
formar a una persona;
cuidar;
enseñar;
coordinar;
crear;
escuchar;
investigar;
acompañar;
servir;
construir algo útil.
La contribución también cambia con las etapas.
Lo que necesitamos aportar a los treinta años puede ser diferente de lo que podemos aportar a los cincuenta o sesenta.
GESTIONARNOS TAMBIÉN SIGNIFICA HACER MÁS FÁCIL TRABAJAR CON NOSOTROS
Existe un riesgo cuando hablamos de autogestión:
pensar únicamente en nosotros.
Drucker hace exactamente lo contrario.
Recuerda que la mayoría de las personas necesita trabajar con otras para producir resultados.
Y plantea que debemos comprender que quienes nos rodean también tienen:
fortalezas;
formas de trabajar;
valores;
maneras diferentes de procesar información.
De ahí surge una responsabilidad:
COMUNICAR.
No podemos esperar que los demás adivinen:
cómo trabajamos;
qué estamos intentando conseguir;
qué esperamos;
qué necesitamos;
qué podemos ofrecer.
Drucker incluso sugiere explicar a nuestros compañeros:
“Esto es lo que sé hacer bien.”
“Así trabajo.”
“Éstos son mis valores.”
“Ésta es la contribución en la que quiero concentrarme.”
Y después preguntar lo mismo acerca de ellos.
Podemos resumir esta idea con una frase propia:
GESTIONARNOS A NOSOTROS MISMOS TAMBIÉN SIGNIFICA HACER MÁS FÁCIL TRABAJAR CON NOSOTROS.
Esto conecta perfectamente con nuestro artículo anterior sobre accountability.
No basta decir:
“Ésa es mi forma de ser.”
También necesitamos asumir responsabilidad sobre el impacto que nuestra manera de trabajar produce en otras personas.
LOS PEQUEÑOS MODALES TAMBIÉN IMPORTAN
Drucker incluye un comentario que conecta sorprendentemente bien con nuestra reciente publicación sobre amabilidad.
Señala que detalles tan sencillos como:
decir “por favor”;
decir “gracias”;
conocer el nombre de alguien;
preguntar por su familia;
pueden facilitar que las personas trabajen juntas incluso cuando no necesariamente se agradan.
Esto nos recuerda algo importante.
Podemos poseer grandes capacidades técnicas.
Y aun así sabotear nuestras relaciones por:
arrogancia;
falta de escucha;
desconsideración;
malos modales.
Gestionarnos también significa observar:
¿CÓMO ES TRABAJAR CONMIGO?
No:
“¿Cómo creo que soy?”
Sino:
“¿Qué experimentan las personas cuando colaboran conmigo?”
UNA PRÁCTICA DE DRUCKER: EL ANÁLISIS DE FEEDBACK
Ésta es probablemente la herramienta más concreta del artículo.
Cada vez que tomemos una decisión importante:
PRIMERO:
escribir qué esperamos que ocurra.
No después.
Antes.
Por ejemplo:
“Si tomo esta decisión, espero estos tres resultados.”
SEGUNDO:
guardar la predicción.
TERCERO:
después de un periodo razonable, comparar.
¿Qué ocurrió realmente?
Drucker propone revisar decisiones importantes después de aproximadamente nueve a doce meses.
CUARTO:
preguntarnos:
¿En qué acerté?
¿Dónde me equivoqué?
¿Qué fortaleza apareció?
¿Qué hábito me perjudicó?
¿Qué no sabía?
¿Qué supuesto resultó falso?
¿Qué patrón se repite?
Con el tiempo podemos empezar a conocernos mediante evidencia.
No únicamente mediante opinión.
NUESTRA PROPIA HERRAMIENTA: M.A.P.A.
Para llevar las ideas de Drucker a una práctica sencilla proponemos construir nuestro propio M.A.P.A.
M — MIRA TUS FORTALEZAS
¿Dónde produces buenos resultados de manera consistente?
¿Qué te reconocen otros?
¿Qué actividades aprovechan mejor tus capacidades?
A — APRENDE CÓMO FUNCIONAS
¿Cómo aprendes?
¿Cómo organizas información?
¿Trabajas mejor con otras personas o necesitas periodos de concentración individual?
¿Tomas decisiones con facilidad o aportas más como asesor?
¿En qué condiciones rindes mejor?
P — PON EN CLARO TUS VALORES Y TU CONTRIBUCIÓN
¿Qué importa realmente para ti?
¿Qué cosas no quieres sacrificar?
¿Qué clase de trabajo te parece digno de tu tiempo?
¿Qué necesita la situación actual?
¿Qué puedes aportar?
A — AJUSTA TU CAMINO
Busca mejores condiciones para utilizar tus fortalezas.
Aprende lo que te hace falta.
Comunica cómo trabajas.
Corrige hábitos.
Revisa resultados.
Y cuando sea necesario:
cambia de rumbo.
GESTIONARNOS TAMBIÉN SIGNIFICA REVISAR NUESTRAS ETAPAS
El artículo de Drucker termina mirando más lejos.
Habla de la segunda mitad de la vida laboral.
Su planteamiento es que muchas personas pueden seguir siendo muy competentes después de décadas haciendo algo, pero dejar de:
aprender;
sentirse desafiadas;
o encontrar satisfacción en aquello que hacen.
Por eso plantea posibilidades como una segunda carrera, una actividad paralela o una nueva forma de contribución.
Y realiza una observación particularmente importante:
preparar esa segunda etapa debería comenzar mucho antes de necesitarla.
Podemos trasladarlo a una pregunta más amplia:
¿QUIERO QUE MI IDENTIDAD DEPENDA COMPLETAMENTE DE UNA SOLA FUNCIÓN?
Nuestro cargo cambia.
Las empresas cambian.
Las profesiones cambian.
Las familias cambian.
Nosotros cambiamos.
Quizá autogestionarnos también implique construir más de una fuente de:
aprendizaje;
contribución;
relaciones;
significado.
No esperar hasta que termine una etapa para preguntarnos qué sigue.
UNA PRÁCTICA PARA HOY
Podemos detenernos veinte minutos y responder estas preguntas.
¿Qué hago realmente bien?
¿Qué resultados respaldan esa percepción?
¿Qué hábitos frenan mis fortalezas?
¿Cómo aprendo mejor?
¿En qué tipo de entorno trabajo mejor?
¿Qué situaciones me desgastan de manera constante?
¿Qué valores no quiero sacrificar?
¿Qué parte de mi trabajo actual sí tiene sentido para mí?
¿Qué contribución quiero hacer durante los próximos meses?
¿Qué necesitan saber los demás para trabajar mejor conmigo?
¿Qué necesito aprender?
¿Existe alguna parte de mi vida o trabajo que sigo manteniendo solamente porque “siempre ha sido así”?
No necesitamos tener todas las respuestas.
Pero empezar a hacernos las preguntas ya cambia nuestra manera de observarnos.
UNA IDEA PARA QUEDARNOS HOY
Gestionarnos a nosotros mismos no significa tener todo bajo control.
La vida seguirá sorprendiéndonos.
Habrá cambios.
Errores.
Oportunidades.
Pérdidas.
Decisiones difíciles.
Etapas que terminan.
Y otras que comienzan.
La autogestión no elimina esa incertidumbre.
Nos proporciona algo distinto:
un mejor conocimiento del instrumento con el que vamos a atravesarla.
NOSOTROS.
Saber:
qué hacemos bien;
cómo funcionamos;
qué valoramos;
dónde podemos aportar;
cómo necesitamos relacionarnos;
qué debemos aprender;
y cuándo quizá necesitamos cambiar de dirección.
Drucker plantea que los trabajadores del conocimiento necesitan aprender a comportarse como responsables de su propia trayectoria.
Podemos ampliar esa idea más allá del trabajo.
Tal vez gestionarnos a nosotros mismos significa dejar de vivir únicamente respondiendo a lo que ocurre y comenzar a participar de manera más consciente en las decisiones que van construyendo nuestra vida.
No necesitamos convertirnos en otra persona.
Necesitamos conocernos mejor.
Y continuar aprendiendo.
Por eso quizá una de las preguntas más importantes no sea:
“¿QUÉ DEBERÍA ESTAR HACIENDO?”
Sino:
“CON LO QUE SÉ HACER, CON LO QUE VALORO Y CON LA PERSONA QUE SOY HOY, ¿DÓNDE PUEDO HACER MI MEJOR CONTRIBUCIÓN?”
La respuesta puede cambiar con el tiempo.
Y precisamente por eso necesitamos seguir preguntándonos.
COMPETENCIAS PARA LA VIDA
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Contenido de Edgar Telpalo Consulting publicado en CHOLULA HOY.
Fuentes y referencias
- Peter F. Drucker, Managing Oneself, Harvard Business Review, marzo-abril de 1999. Registro bibliográfico de PubMed.
- Harvard Business Review, reedición de enero de 2005: Managing Oneself.
- Gestionarse a sí mismo, versión en español publicada en Harvard Business Review América Latina, diciembre de 2011, pp. 30-39. Ficha de Dialnet.
Precisión editorial: M.A.P.A. y los tres gráficos son elaboraciones originales de Edgar Telpalo Consulting inspiradas en principios generales desarrollados por Drucker; no forman parte de la publicación original de Harvard Business Review.
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