COLABORACIÓN | DESARROLLO HUMANOLiderazgo basado en valores: antes de dirigir a otros, aprende a dirigirte a ti mismo
Los valores se vuelven reales cuando influyen en decisiones difíciles. Cuatro principios para aprender a dirigirnos a nosotros mismos antes de dirigir a otros.
Podemos aprender técnicas de liderazgo.
Comunicación.
Negociación.
Delegación.
Manejo de conflictos.
Planeación.
Toma de decisiones.
Pero cuando llega una situación realmente difícil aparece una pregunta anterior a todas ellas:
¿QUÉ VA A GUIAR NUESTRA DECISIÓN?
Ahí entran los valores.
El artículo de Harry M. Kraemer Jr. que sirve como base para esta entrega plantea precisamente que el liderazgo no debería construirse imitando a personajes famosos o modelos externos, sino a partir de conocernos, comprender qué es importante para nosotros y saber qué estamos dispuestos a defender.
La idea parece sencilla.
En realidad, no lo es.
Porque decir:
“Para mí es importante la honestidad”
es fácil.
Lo difícil aparece cuando reconocer un error puede tener consecuencias.
Decir:
“Yo respeto a las personas”
es sencillo.
Lo difícil aparece cuando estamos enojados con alguien.
Decir:
“Creo en la justicia”
suena bien.
La prueba aparece cuando la persona que incumplió una regla es alguien cercano a nosotros.
Los valores dejan de ser palabras cuando empiezan a modificar nuestras decisiones.
Y quizá ahí comienza el liderazgo.
Antes de liderar a otros, necesitamos poder liderarnos a nosotros mismos
Kraemer plantea una secuencia particularmente poderosa.
Si no reflexionamos sobre quiénes somos, resulta difícil conocernos.
Si no nos conocemos, resulta difícil guiarnos.
Y si no podemos guiarnos a nosotros mismos, ¿cómo pretendemos guiar a otras personas?
Esto conecta directamente con muchos de los temas que hemos desarrollado en Competencias para la Vida:
autoconocimiento;
manejo de emociones;
actitud;
inteligencia conversacional;
empatía;
responsabilidad;
y liderazgo.
Podemos aprender herramientas.
Pero necesitamos un criterio para decidir cuándo y cómo utilizarlas.
Ese criterio puede encontrarse en nuestros valores.
Kraemer organiza su propuesta de liderazgo basado en valores alrededor de cuatro principios:
AUTORREFLEXIÓN.
EQUILIBRIO.
VERDADERA AUTOCONFIANZA.
AUTÉNTICA HUMILDAD.
Los cuatro pueden convertirse en una excelente guía para revisar nuestra manera de dirigir.
Primer principio: autorreflexión
La propuesta empieza dentro de nosotros.
Kraemer entiende la autorreflexión como la capacidad de identificar qué creemos, qué defendemos, cuáles son nuestros valores y qué es verdaderamente importante en nuestra vida. También plantea que esta revisión debe realizarse de manera regular para desarrollar mayor autoconciencia.
No significa pasar horas analizándonos.
Significa detenernos de vez en cuando y preguntarnos:
¿Qué estoy haciendo?
¿Por qué lo estoy haciendo?
¿Qué valor estoy defendiendo?
¿Mi comportamiento coincide con aquello que digo creer?
Por ejemplo:
Decimos valorar el respeto.
Pero cuando alguien comete un error lo ridiculizamos frente al equipo.
Decimos valorar la responsabilidad.
Pero cuando nos equivocamos buscamos rápidamente a quién culpar.
Decimos valorar la escucha.
Pero interrumpimos cada vez que alguien piensa diferente.
Entonces quizá el problema no está en que nos falten valores.
Puede estar en la distancia entre:
LO QUE DECIMOS
y
LO QUE HACEMOS.
La autorreflexión nos permite observar esa distancia.
Y sólo podemos corregir aquello que somos capaces de reconocer.
Los valores no son una lista en la pared
Muchas organizaciones exhiben palabras como:
integridad;
respeto;
excelencia;
servicio;
trabajo en equipo;
compromiso.
Nada está mal con ellas.
El problema aparece cuando esos valores existen únicamente en un cartel.
Una organización puede afirmar:
“Las personas son primero.”
Pero premiar únicamente los resultados sin importar cómo fueron obtenidos.
Puede hablar de:
“trabajo en equipo”
y fomentar internamente una competencia destructiva.
Puede declarar:
“transparencia”
y castigar a quien informa un problema.
Los valores se vuelven reales cuando intervienen en decisiones.
Por eso una pregunta sencilla puede ser:
¿QUÉ DECISIÓN CAMBIARÍA SI REALMENTE TOMÁRAMOS EN SERIO ESTE VALOR?
Si la respuesta es:
“ninguna”,
quizá todavía estamos frente a una declaración.
No frente a un principio que realmente guía nuestra conducta.
Segundo principio: equilibrio
Kraemer utiliza el concepto de equilibrio para hablar de la capacidad de considerar diferentes perspectivas, opiniones y puntos de vista con una mente abierta.
Esto no significa:
“todos tienen razón.”
Ni:
“debemos estar de acuerdo con todos.”
Significa algo mucho más exigente:
aceptar que nuestra perspectiva puede ser incompleta.
Un líder puede preguntar:
¿Qué información me falta?
¿Qué está viendo esta persona que yo no estoy viendo?
¿Quién podría resultar afectado por esta decisión?
¿Qué argumento existe en contra de mi propuesta?
¿Qué pasaría si mi interpretación estuviera equivocada?
Este principio conecta directamente con la empatía que trabajamos en la entrega anterior.
Empatía no significa aceptar automáticamente la opinión de otra persona.
Significa intentar comprenderla antes de descartarla.
Equilibrio tampoco significa indecisión.
Después de escuchar diferentes perspectivas alguien tendrá que decidir.
Pero existe una enorme diferencia entre:
DECIDIR DESPUÉS DE ESCUCHAR
y
DECIDIR SIN HABER ESCUCHADO.
Un líder con convicciones también puede cambiar de opinión
A veces confundimos firmeza con rigidez.
Pensamos que un líder fuerte nunca duda.
Nunca cambia de opinión.
Nunca admite que alguien más tenía una mejor idea.
Pero considerar otra perspectiva no necesariamente debilita nuestras convicciones.
Puede fortalecerlas.
Si después de escuchar nuevos argumentos seguimos pensando lo mismo, ahora conocemos mejor por qué.
Y si encontramos una alternativa superior, cambiar puede ser una demostración de criterio.
No de debilidad.
Podemos decir:
“No había considerado ese dato.”
“Tienes razón en esa parte.”
“Necesito revisar mi decisión.”
“No lo sé.”
Todas esas frases requieren algo que nos lleva al tercer principio.
Verdadera autoconfianza
Kraemer describe la verdadera autoconfianza de una manera muy diferente a la imagen habitual del líder que siempre parece seguro de todo.
La relaciona con aceptarnos como somos, reconocer fortalezas y debilidades y mantener un compromiso de mejora, sabiendo al mismo tiempo que siempre existirán personas más talentosas, experimentadas o exitosas que nosotros en determinados ámbitos.
Ésta es una distinción importantísima:
AUTOCONFIANZA NO ES CREERNOS SUPERIORES.
La verdadera seguridad puede permitirnos decir:
“No sé.”
“Explícamelo.”
“Necesito ayuda.”
“Esta persona sabe más que yo.”
“Cometí un error.”
“Tu propuesta es mejor.”
Un líder inseguro puede sentir que cada persona talentosa representa una amenaza.
Un líder con confianza más madura puede preguntarse:
¿CÓMO HAGO PARA QUE ESTE TALENTO CREZCA?
Ahí cambia completamente el liderazgo.
La seguridad que necesita tener siempre la razón no es tanta seguridad
Hay comportamientos que parecen fortaleza.
Hablar más fuerte.
No admitir errores.
Tomar todas las decisiones.
Nunca pedir ayuda.
Descalificar rápidamente una idea diferente.
Pero también pueden ser mecanismos para proteger una imagen.
La verdadera autoconfianza puede expresarse de una manera mucho menos espectacular:
escuchando;
preguntando;
delegando;
reconociendo;
aprendiendo;
y permitiendo que otra persona destaque.
Podemos resumirlo así:
LA SEGURIDAD MADURA NO NECESITA DEMOSTRAR CONSTANTEMENTE QUE SOMOS SUPERIORES.
Cuarto principio: auténtica humildad
Kraemer plantea la auténtica humildad como no olvidar quiénes somos ni de dónde venimos, conservar perspectiva conforme aparece el éxito y valorar y tratar con respeto a las personas que encontramos en el camino.
Aquí encontramos una prueba bastante sencilla para el liderazgo:
¿CÓMO TRATAMOS A QUIEN NO PUEDE HACER NADA POR NOSOTROS?
Resulta sencillo tratar bien a:
un cliente importante;
el director;
un posible inversionista;
una persona con influencia.
La humildad puede observarse mucho mejor cuando interactuamos con:
la persona que comienza;
quien limpia;
quien cometió un error;
quien tiene menor jerarquía;
quien piensa diferente;
o alguien de quien no esperamos ningún beneficio.
La jerarquía cambia el nivel de responsabilidad.
No debería cambiar el valor humano de las personas.
Los valores se ponen a prueba cuando existe algo en juego
Decir la verdad cuando no cuesta nada es sencillo.
Mantener un valor cuando tiene consecuencias es diferente.
Imaginemos:
Detectamos un error que probablemente nadie descubrirá.
¿Qué hacemos?
Un colaborador excelente obtuvo un resultado utilizando un método que contradice nuestros principios.
¿Qué premiamos?
Una persona cercana incumplió una regla.
¿Aplicamos el mismo criterio?
Tenemos que comunicar una mala noticia.
¿Somos claros o intentamos ocultarla?
Ahí aparece el verdadero reto.
Kraemer sostiene que “hacer lo correcto” no es simplista, sino un desafío de toda la vida.
Y eso probablemente explica por qué necesitamos reflexión constante.
No somos coherentes una vez y para siempre.
Necesitamos revisar nuestras decisiones continuamente.
Liderazgo no significa tener personas a nuestro cargo
Otro punto especialmente interesante del artículo es que Kraemer sostiene que estos principios pueden aplicarse a cualquier persona.
No únicamente a presidentes o directores.
También a personas que todavía no ocupan posiciones jerárquicas.
Esto amplía nuestra conversación.
Podemos ejercer liderazgo:
en una familia;
en un proyecto;
en un equipo deportivo;
en una comunidad;
en un salón de clases;
en una organización;
o simplemente frente a nuestras propias decisiones.
No necesitamos esperar a tener un cargo.
Porque buena parte del liderazgo empieza antes:
cumpliendo nuestra palabra;
tomando responsabilidad;
tratando con respeto;
reconociendo errores;
escuchando;
actuando con coherencia.
El cargo puede llegar después.
Los valores deberían estar antes.
Cuando todo marcha bien es fácil hablar de valores
Los principios se vuelven especialmente relevantes en dos momentos:
las crisis;
y las oportunidades.
Kraemer explica que conocer quién es, saber qué valores lo acompañan y mantener equilibrio, autoconfianza y humildad le facilita tomar decisiones tanto frente a una crisis como frente a una gran oportunidad.
Esto resulta muy interesante.
Porque normalmente pensamos que los valores se ponen a prueba únicamente cuando algo sale mal.
También ocurre cuando todo marcha extraordinariamente bien.
El éxito puede hacernos:
perder perspectiva;
dejar de escuchar;
sentirnos indispensables;
atribuirnos todos los logros;
o comenzar a tratar de manera diferente a quienes antes considerábamos compañeros.
Por eso la humildad importa tanto en el éxito como en la dificultad.
Una pregunta incómoda:
¿SOMOS LA MISMA PERSONA CUANDO TENEMOS PODER?
La manera en que tratamos a alguien puede cambiar cuando ya no necesitamos su aprobación.
Cuando nuestra posición está asegurada.
Cuando somos nosotros quienes evaluamos.
Cuando los demás dependen de nuestra decisión.
Ése puede ser uno de los momentos en que nuestros valores quedan más expuestos.
Porque liderazgo basado en valores no significa:
“Soy buena persona mientras todo sea sencillo.”
Significa intentar mantener coherencia cuando cambia nuestra posición.
Confianza: el resultado acumulado de muchas decisiones
El artículo termina planteando una preocupación por la falta de confianza en el liderazgo y presenta el liderazgo basado en valores como un posible punto de partida para recuperarla.
La confianza no aparece por una declaración.
Se construye lentamente.
Decisión tras decisión.
Conversación tras conversación.
Promesa tras promesa.
Y puede deteriorarse de la misma manera.
Cuando pensamos:
“Confío en esa persona”,
muchas veces estamos diciendo:
“Creo que existe cierta coherencia entre lo que dice y lo que hace.”
No sabemos exactamente qué decidirá.
Pero tenemos una idea de los principios que probablemente orientarán su decisión.
Ahí está una gran parte del valor del liderazgo coherente:
genera cierta previsibilidad moral.
Sabemos que probablemente escuchará.
Que intentará ser justo.
Que no cambiará completamente sus principios dependiendo de quién tenga enfrente.
Que podrá equivocarse, pero asumirá responsabilidad.
Eso construye confianza.
Una herramienta propia: V.A.L.O.R.
Para llevar estos principios a decisiones cotidianas, podemos utilizar cinco pasos.
V — VERIFICA
¿Qué está ocurriendo realmente?
¿Qué hechos tengo?
¿Qué estoy suponiendo?
A — ACLARA TU VALOR
¿Qué principio quiero proteger?
Honestidad.
Respeto.
Responsabilidad.
Justicia.
Servicio.
Otro.
L — LEE OTRAS PERSPECTIVAS
¿Quién más resulta afectado?
¿Qué argumentos no estoy considerando?
¿Qué información me falta?
O — OBSERVA TU COHERENCIA
¿La decisión que estoy a punto de tomar coincide con aquello que digo defender?
¿Aplicaría el mismo criterio si la persona fuera diferente?
R — RESPONDE Y REVISA
Decide.
Actúa.
Y después pregúntate:
¿Fui coherente?
¿La decisión produjo aquello que esperaba?
¿Qué necesito aprender?
Una práctica para esta semana
Elige una decisión importante que tengas pendiente.
Puede ser laboral.
Familiar.
Personal.
Antes de decidir, responde:
¿Qué está ocurriendo realmente?
¿Qué quiero conseguir?
¿Qué valor debería orientar esta decisión?
¿Qué intereses personales podrían estar sesgándome?
¿A quién afecta?
¿Qué punto de vista todavía no he escuchado?
¿Estoy siendo coherente con algo que antes he defendido?
¿Podría explicar públicamente por qué tomé esta decisión?
¿Me sentiría cómodo si alguien utilizara conmigo el mismo criterio?
Estas preguntas no garantizan una decisión perfecta.
Pero pueden ayudarnos a tomar decisiones más conscientes.
Una idea para quedarnos hoy
Podemos estudiar liderazgo durante años.
Aprender técnicas.
Leer libros.
Tomar cursos.
Conocer modelos.
Pero en algún momento llegará una situación para la cual ningún manual tendrá una respuesta exacta.
Entonces tendremos que decidir.
Y lo que probablemente aparecerá será aquello que realmente consideramos importante.
Por eso quizá el liderazgo basado en valores empiece mucho antes de dirigir a alguien.
Empieza cuando nos preguntamos:
¿QUIÉN QUIERO SER CUANDO TOMAR LA DECISIÓN CORRECTA RESULTE DIFÍCIL?
Kraemer resume su propuesta alrededor de hacer aquello que consideramos correcto y hacerlo lo mejor posible.
No siempre acertaremos.
También podemos equivocarnos intentando ser coherentes.
Pero existe una diferencia entre cometer un error después de reflexionar sobre nuestros principios y actuar únicamente según aquello que resulta más cómodo en el momento.
Podemos resumirlo así:
LOS VALORES NO SE DEMUESTRAN CUANDO HABLAMOS DE ELLOS.
SE DEMUESTRAN CUANDO UNA DECISIÓN DIFÍCIL NOS OBLIGA A ELEGIR ENTRE LO CONVENIENTE Y AQUELLO QUE DECIMOS DEFENDER.
Antes de dirigir a otros:
aprendamos a reflexionar;
escuchar;
reconocer nuestras fortalezas y limitaciones;
mantener humildad;
y actuar con coherencia.
Porque quizá la primera persona que todo líder necesita aprender a dirigir sea:
A SÍ MISMO.
Fuentes, contexto y autoría
Los cuatro principios de liderazgo atribuidos a Harry M. Kraemer Jr. están documentados por Kellogg School of Management y por la descripción de su obra From Values to Action. Los ejemplos, preguntas y la herramienta V.A.L.O.R. son desarrollos editoriales de Edgar Telpalo Consulting. La referencia exacta del texto en español facilitado como insumo no fue comprobada de manera independiente.
- Kellogg School of Management (2011), los cuatro principios
- Kellogg School of Management (2015), liderazgo basado en valores
- Harry Kraemer, From Values to Action: The Four Principles of Values-Based Leadership
Para continuar leyendo en CHOLULA HOY: Empatía y liderazgo, Estrés, demandas y recursos, y El poder de la actitud.
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Contenido de Edgar Telpalo Consulting publicado en CHOLULA HOY.